強化企業(yè)內部管理，確保工程設計質量
——青島北洋建筑設計有限公司交流材料
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在瞬息萬變的市場格局下，為了保證公司的良性運轉，這些年來，北洋公司一直在不斷思考并努力探索適合自身發(fā)展的管理思想、管理原則和管理方法，希望能以有效的管理手段和創(chuàng)新精神來迎接行業(yè)的快速發(fā)展。2003年我公司通過了ISO9001質量管理體系認證，十幾年來根據(jù)我公司實際情況不斷調整、改進質量管理體系，在企業(yè)運營過程中認真落實、執(zhí)行，有效控制了工程設計質量，公司得以持續(xù)健康發(fā)展。從調整企業(yè)組織架構、到質量管理體系認證、再到ERP，北洋公司所做的事情都是基于這樣一個原則去做的：即希望建立一種企業(yè)化的機制，用于謀求或打造可持續(xù)發(fā)展的能力。只有對公司的管理體系不斷探索、完善、持續(xù)改進，才能夠實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略轉型，才能夠不斷提升綜合競爭力。可以說，北洋做得還很不夠，效果也遠未達到理想狀態(tài)。但是，這個過程本身，還是對企業(yè)的發(fā)展有很大幫助的。
北洋內部管理采取的是以成本為中心的矩陣式管理模式。與利潤中心不同，公司是一個整體，內部有不同的部門、不同的業(yè)務單元，為企業(yè)的共同目標承擔不同責任，互相之間不存在互相分賬的方式，不是自負盈虧。組織構架中設置不同的職能部門、各設計專業(yè)部門相當于人才庫，專業(yè)相同的員工在這里能共同成長，這是項目型公司的特點，也就是管理學上所說的“矩陣式”。下面，就從組織管理模式、項目管理模式、ERP信息管理平臺幾個方面來簡單闡釋北洋在企業(yè)內部管理中的一些探索。
一、??????????????組織管理模式
北洋公司的組織構架：董事長，總經理、副總經理、總工程師、總建筑師，辦公室、經營發(fā)展部、技術部、規(guī)劃部、景觀部、綜合設計部、方案部、財務部。綜合設計部包含建筑、結構、水、暖、電各專業(yè)設計部門，以施工圖設計為主。這是一種直線職能式的組織構架。
組織構架上的另一個重要核心是項目經理。項目經理是以項目為依托的職能中心，是跨部門的對于項目具有全部責任和權利的主體。部門主任是關注部門人力資源和提供成果的，兩者有著顯著區(qū)別。部門主任大多是專業(yè)技術骨干，也會兼任一些項目的項目經理，也就是說，部門主任具有部門管理及項目管理的雙重任務。部門主任關注的部門人力資源建設，具體包括部門的人力資源規(guī)劃、員工職級的配比、招聘、員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃、績效管理、員工關系、員工培訓等等。
部門中各崗位的職責盡量明確，除設計任務以外，要能夠保證部門正常運行、發(fā)展。例如：部門副主任負責制定、落實部門內的每周學習計劃，負責組織員工業(yè)余活動等等。組織內的各個部門都非常重視部門的發(fā)展、關心部門員工的成長、重視團隊建設，部門員工之間關系融洽、互相促進。同時，北洋的各部門之間是開放的，同專業(yè)、不同部門的配合也非常多。公司努力為員工提供適合自身發(fā)展的平臺，例如有些員工認為自己更適合做方案設計，也可以從施工圖設計部門調整到方案設計部門。北洋有完善的晉升機制，根據(jù)員工能力的提升提供更廣闊的發(fā)展空間。
二、??????????????項目管理模式
（一）“項目為本”
有別于傳統(tǒng)的管理模式，真正的項目制管理模式倡導——“項目為本”。眾所周知，在我們這個行業(yè)里面做項目，基本上都是公司領導或者設計所的所長擁有決定權，當公司規(guī)模擴大之后，決定權可能分散至項目經理。這種基于個人而非某種機制的項目管理，并不是真正的項目制管理，不利于企業(yè)的持續(xù)、穩(wěn)健發(fā)展。在不斷探索的過程中，北洋公司嘗試按照項目本身的規(guī)律推進，實現(xiàn)真正的項目制公司。項目團隊由項目經理、各專業(yè)的設計人員和總工組成，以項目為服務對象，自我決策、自主管理、信息共享。通過這種組織形態(tài)，公司管理者可以通過對項目經理的管理達到同時控制多個項目的目的。項目經理為第一負責人，帶領合適的設計團隊，針對項目進行優(yōu)質服務。這就是北洋公司的項目經理負責制。項目制管理首要明確的是，我們所有的項目一定是公司所有，公司做每一個項目必須有一個目標，即確定為什么要做這個項目，做這個項目最終要達到什么樣的目的。當然，項目里面要實現(xiàn)公司的戰(zhàn)略目標，公司有權利把意圖放到項目里面去。讓公司通過某種機制進入到項目里面，同時讓項目組成員自然地接受公司的一些意圖和監(jiān)督、監(jiān)管。除了明確項目目標，我們還需要界定項目中應有的角色——項目經理、工程主理、專業(yè)負責、設計、校對、審核。每個角色都非常清楚自己的崗位職責，各司其職、共同推進。
（二）北洋公司的設計控制過程
流程：設計策劃、設計輸入、設計評審、設計驗證、設計輸出、設計確認、設計更改的控制。設計項目嚴格按照各流程進行節(jié)點控制，從而保證最終設計質量，任何一個環(huán)節(jié)出現(xiàn)問題都會對設計質量產生影響。
設計策劃階段，要重視項目目標的制定：該項目是否有報優(yōu)的要求，是否在項目結束后進行項目總結報告，都會在設計策劃階段明確，并明確責任人。
設計輸入包含明示的要求（設計任務書、書面設計要求），隱含的要求（設計規(guī)范要求）。當然，更多具體要求會隨著設計的深入不斷提出。尤其是如何面對甲方諸多的口頭要求，每個設計要求都讓甲方以書面形式提供顯然是不可能的。通常我們要求每個項目組指定專人對這些口頭要求進行記錄，形成按時間排列的工程日志。工程日志會及時傳達到項目組所有成員，避免遺漏。同時，積累一段時間后找甲方簽字確認。最終這些內容將會作為設計輸入的重要資料進行歸檔。這樣做的好處是顯而易見的：首先，能在設計過程中充分反映甲方的設計要求，避免遺漏；其次，能讓甲方感受到了我們嚴謹?shù)墓ぷ鲬B(tài)度、優(yōu)質的服務；最重要的是能夠避免出現(xiàn)問題時發(fā)生糾纏不清的情況；必要時可以追加設計費。
北洋公司一直非常重視設計評審這一環(huán)節(jié)。方案設計過程中，在合理的時間節(jié)點由項目經理牽頭組織方案評審，以利于體現(xiàn)公司整體設計實力、提供優(yōu)質方案設計。正式開展施工圖設計之前，組織各專業(yè)總工進行技術評審，提前發(fā)現(xiàn)方案中的不足及施工圖設計時應注意的問題，有效避免重復工作、提高設計質量。
三、??????????????ERP信息管理平臺
要成為真正的項目制公司，需要對企業(yè)內部的各項管理工作、業(yè)務數(shù)據(jù)及業(yè)務流程等進行全方面的掌控，而以往落后的數(shù)據(jù)管理方式已經遠遠不能支持公司管理的需要。同時，我們也清醒的認識到：管理是一種思維方式，只有思維方式正確，新的信息技術支持才能幫助企業(yè)將管理措施落實得更加扎實、快捷，不能指望在管理思維錯誤的前提下，通過管理信息化手段就能得到正確的結果。2010年我公司初步搭建并開始使用信息管理平臺。隨著不斷的完善，現(xiàn)在已具備：經營管理、財務管理、項目管理、人力資源管理、工日管理等信息管理模塊。ERP系統(tǒng)現(xiàn)在已經基本上能夠運轉起來，給我們提供了運營管理上的數(shù)據(jù)支持?，F(xiàn)在公司的信息管理平臺還處于初步階段甚至可以說是測試階段，雖然從某種程度上減輕了處理龐大數(shù)據(jù)的工作量，但是，對于項目的完整周期管理目標的實現(xiàn)還很遙遠。我們希望通過不斷改進，使信息管理平臺對于項目的周期管理起到控制作用，通過科學的數(shù)據(jù)分析幫助公司領導進行管理決策。
這是北洋企業(yè)內部管理的基本脈絡。我們還將繼續(xù)前行，通過企業(yè)的管理轉型和升級，有效地提高生產效率、確保工程設計質量、推動企業(yè)持續(xù)發(fā)展。
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備注：2014年2月20日青島市勘察設計工作會議交流材料。